sábado, 30 de diciembre de 2017

El Storytelling convierte la publicidad en noticia: el ejemplo de Red Bull

El Storytelling convierte la publicidad en noticia: el ejemplo de Red Bull

El otro día, viendo el telediario, me quedé pasmada observando como dos hombres pájaro se metían en un avión en pleno vuelo.
Sobre sus “alas” el logo de Red Bull. ¿Quién si no?
Su departamento o agencia de marketing, tiene la habilidad de convertir la publicidad en noticia y salir, por tanto, en todos los Telediarios del mundo. Es lo que sueñan todos los publicistas:
Fred Fugen y Vince Reffet, dos expertos en salto B.A.S.E., conocidos como los Soul Flyers idearon un nuevo proyecto: saltar desde uno de los picos más altos de Europa hasta llegar a una avioneta en pleno vuelo.
Dos meses de duro entrenamiento, concentración y cálculos fueron necesarios antes de realizar el salto en Los Alpes.
¿Crees que Red Bull está rozando un límite peligroso al tratarse de deportes de altísimo riesgo en los que ya ha habido accidentes muy serios?
Cuando imparto clases de storytelling suelo poner el siguiente ejemplo del salto de Red Bull, ya que fue seguido por más de 6 millones de personas en streaming.
Queda todo muy bonito:

Pero la realidad no siempre es igual (ver del minuto 5.04 al minuto 5.20, momentos delicados):
Parecía que había perdido el control de la situación y estuvo dando vueltas durante largo rato. ¿Perdió el sentido? ¿Estamos todos perdiéndolo?
A veces el Storytelling se utiliza con fines comerciales, acercándose a un límite peligroso; ser conscientes de ello nos puede ayudar a tener una visión de la realidad menos mediatizada.

A mí me fascina el arte de contar historias, nos ayuda a conectar, a dar sentido a nuestras vidas, a cooperar, a ordenar la convivencia. De hecho, la gente que lee mucha ficción es más empática, pero es importante utilizar las historias de forma responsable ya que tienen un efecto grande en la audiencia. Como siempre, supongo que una cosa es la herramienta y otra el uso que le demos.

miércoles, 20 de diciembre de 2017

El business model canvas

El business model canvas 

Querid@s alumn@s:
Espero estéis pasando unas felices fiestas de Navidad.
Como alguno de vosotros me lo ha pedido, os remito la ficha que tenéis que entregarme a la vuelta de las vacaciones de Navidad.
Os la repartí el último día de clase (21D). La ficha tiene 2 caras: una es el pdf "Salida Cultural a la Empresa" (dónde viene una pequeña explicación de la empresa MADREMIA) y la otra cara, es el pdf FichaTema4.
La actividad a realizar es cumplimentar un lienzo canvas (también llamado business model canvas) de la empresa Madremia, empresa que visitamos el pasado 21D.
Tenéis el lienzo Canvas en blanco aquí (es el que tiene 9 cuadrantes vacíos). Como no tenéis las cifras exactas de la empresa que visitamos, tenéis que cumplimentar los cuadros con ideas genéricas, siempre basándonos en nuestra empresa modelo (venta al por mayor de naranjas y frutas). También podemos inventarnos ideas coherentes, si los datos los desconocemos.
Podéis entender la actividad leyendo la entrada de mi blog:
http://caminahacialaexcelencia.blogspot.com.es/2017/12/hoy-vamos-hablar-de-la-que-posiblemente.html
En dicha entrada se explica en qué consiste el lienzo business canvas y tenéis un buen ejemplo de NESPRESSO en la que lo entenderéis perfectamente.
También tenéis en la misma entrada un video muy explicativo que os va a gustar:

https://www.youtube.com/watch?v=i1Le5GYkBT8

Recordad que esta es la segunda ficha individual, de este segundo trimestre y que es importante para la nota final del trimestre.
El trabajo no os va a llevar más de 1 hora de trabajo y os va a resultar muy útil para ver en una sola hoja todo el modelo de la empresa. Recordad que el business model canvas, es el modelo "estrella" para diseñar modelos de negocio.

Espero continuéis disfrutando y nos vemos en el 2018!!!



El business model canvas 




Hoy vamos a hablar de la que posiblemente sea considerada la herramienta “estrella” dentro de la disciplina en la que trabajo, la innovación estratégica. Se trata del lienzo para diseñar modelos de negocio, o como se le conoce habitualmente, el business model canvas. Es un instrumento que facilita comprender y trabajar con el modelo de negocio desde un punto de vista integrado que entiende a la empresa como un todo.
El business model canvas se compone de 9 bloques que representan las áreas clave de una empresa y que debemos estudiar en nuestro modelo de negocio:

COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO

SEGMENTOS DE CLIENTES
Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así
que deberíamos conocerlos perfectamente: 
¿Cuales son nuestros segmentos de clientes más importantes? 
¿Nos dirigimos hacia el gran publico, el mercado de masas o a un nicho muy concreto?
¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?


PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente 
(si somos avezados, del trabajo – job to be done- que resuelves para tu cliente)…
 y cómo le damos respuesta con los productos o servicios de nuestra empresa.
También habla de nuestra estrategia competitiva… 
¿precio? ¿personalización? ¿ahorro? ¿diseño?
CANAL
En éste bloque se trata uno de los aspectos clave de cualquier 
modelo de negocio: 
¿cómo vamos a entregar nuestra propuesta 
de valor a cada segmento de clientes? 
El canal es clave, y en base a las decisiones 
que tomemos en éste punto 
conformaremos una experiencia de cliente u otra….

RELACION
Uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, 
y a la par uno de los más complejos de tangibilizar: 
¿que relación mantendremos con nuestros clientes? 
¿que va a inspirar nuestra marca en ellos? 
Hablamos además de percepciones, por lo que el 
diseño de servicios (service design es una metodología básica).

FLUJOS DE INGRESOS
Este punto podría resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de diseñar la estrategia de ingresos, donde solemos optar casi siempre por la venta directa… hace tiempo mencionamos algunos ejemplos de modelos de negocios innovadores, donde veíamos que había muchas formas de plantear los ingresos: venta, suscripción, freemium…etc.
RECURSOS CLAVE
Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia describimos 
en el lado derecho del modelo de negocio) debemos realizar una 
serie de actividades (lado izquierdo). Una de las más claras el el hecho 
de consumir diversos recursos. En éste apartado se describen los 
principales recursos necesarios, así como tipo, cantidad e intensidad.

ACTIVIDADES CLAVE
De forma similar a lo comentado en el punto anterior,
para entregar la propuesta de valor debemos llevar una serie
de actividades clave internas (típicamente abarcan los
procesos de producción, marketing…etc).
Éstas son las actividades que nos permiten entregar a
nuestro cliente la propuesta de valor via una serie de
canales y con un tipo concreto de relaciones.
ALIANZAS
En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar 
nuestro modelo de negocio con garantías,  que complementen 
nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, 
optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la 
incertidumbre.


ESTRUCTURA DE COSTES
En éste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa, habitualmente apalancada en las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores. Se trata de conocer y optimizar costes fijos, variables para intentar diseñar un modelo de negocio escalable… sin duda una de las áreas donde más se puede innovar.

Aunque éstas son realmente las áreas clave, en la práctica se utiliza 
una simplificación delbusiness model canvas (estéticamente hablando)
para el diseño de modelos de negocio que facilita el trabajo con el modelo:

lienzo-modelo-de-negocio-plantilla-business-model-canvas

EJEMPLO: CASO DE ESTUDIO DEL BUSINESS MODEL CANVAS

Posiblemente la mejor forma de comprender algo es con un ejemplo, así que he decidido utilizar como caso de estudio uno de los negocios considerados como más innovadores (y ejemplo “de manual” de un océano azul) para la ocasión: NESPRESSO (las ilustraciones son de Daniel Gete, la visualización de Pablo Mª Ramírez y la autoría inicial de Alex Osterwalder).
Ejemplo-Modelo-de-Negocio-nespresso-business-model-canvas.pptx
  • PROPUESTA DE VALOR: La proposición de valor de Nespresso es clara: “el mejor café que puedas tomar, en tu casa”
  • CLIENTES: Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: Por un lado a uno de un perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un usuario de empresa/profesional
  • CANAL:: Para entregar ésta propuesta utiliza diversos canales: teléfono, tiendas físicas, postal o internet.
  • RELACIÓN: La relación, uno de los aspectos más clave, se gestiona a través del club Nesspresso, que no sólo fideliza y premia periódicamente a sus clientes sino que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cuando le toca hacer una limpieza de su cafetera.
  • INGRESOS: Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene de la venta de cápsulas (modelo bait&hook), mientras que un flujo inferior de ingresos viene de los fabricantes de cafeteras licenciatarios de su tecnología)
  • RECURSOS: Para entregar éste modelo de negocio, los principales recursos que utiliza Nespresso son el de la logística, la producción de las cápsulas y la publicidad.
  • ACTIVIDADES: Las actividades que consumen dichos recursos son las fabriles (producción de cápsulas), la I+D y la gestión del club Nespresso.
  • ALIANZAS: La alianza más relevante que tiene la compañía es con diversos fabricantes de cafeteras (Krupps…etc).
  • COSTES: La estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene 3 elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la producción y coste de la logística

CONCLUSIONES

Como hemos podido comprobar, el lienzo de modelos de negocio o business model canvas es una estupenda herramienta que nos ayuda en el proceso de diseñar e innovar sobre nuestro modelo de negocio… ¿pero cuales son sus principales ventajas y desventajas?  
VENTAJAS
  • Ayuda al pensamiento estratégico, ya que nos ofrece una visión a alto nivel del modelo de negocio
  • Permite entender las interrelaciones entre los distintos elementos del modelo, clave para valorar en escenarios ¿y si..? el impacto de cada cambio
  • Se integra muy bien con otras herramientas del nuevo management, como las que provienen de la estrategia de los océanos azules, mapas de empatía…etc.
DESVENTAJAS
  • Excesivamente poco concreta, no es adecuada para pensamiento más operativo (es decir, no nos sirve para todo como algunos creen).
  • No muestra a todos los actores clave, ni sus relaciones entre ellos (el modelo de operaciones)
  • Por ser tan vaga podemos caer en el error de pensar que el business model canvas ES nuestro modelo de negocio, y no únicamente una abstracción de sus elementos clave.
Existen muchas otras formas de representar modelos de negocio, así como otras herramientas capaces de ayudarnos a trabajar de mejor forma sobre la innovación o nuestra estrategia que iremos analizando periódicamente en sucesivos artículos…

VIDEO

 https://www.youtube.com/watch?v=i1Le5GYkBT8


Fuente: https://javiermegias.com/blog/2011/11/herramientas-el-lienzo-de-modelos-de-negocio-business-model-canvas/

miércoles, 13 de diciembre de 2017

Qué futuro nos espera, según cuatro premios Nobel de economía

Qué futuro nos espera

¿Hemos dejado atrás la crisis? ¿Nos sustituirán los robots? ¿Qué pasará con el euro? Cuatro premios Nobel de Economía nos hablan del futuro. 

Por Carlos Manuel Sánchez

Fuente: http://www.xlsemanal.com/conocer/20171205/cuatro-nobel-de-economia-hablan-futuro.html


OLIVER HART (Londres, 1948)
Universidad de Harvard. Premio Nobel 2016 por sus aportaciones sobre los contratos y la estructura de las compañías. Se han usado en litigios entre grandes firmas y gobiernos.
XLSemanal. ¿Cómo ve el vaso, medio lleno o medio vacío?
Oliver Hart. Políticamente estamos en un periodo difícil, pero saldremos adelante. Ahora, ¡me pongo de los nervios cuando veo a Trump! No quiero hablar de él…
XL. ¿Y por qué?
O.H. Vamos a aguantarlo cuatro años? Da miedo. Y más pensar que el sistema político haya instalado en el poder a alguien como él. No creo que vayamos a tener una guerra nuclear con Corea del Norte, pero tenemos un presidente que va diciendo unas cosas…
XL. Se me ha puesto usted apocalíptico…
O.H. Vivimos en un mundo en el que mucha gente tiene armas nucleares. Me preocupa que alguien acabe usándolas. Un grupo terrorista, un país pequeño…
XL. Asumamos que nadie comete semejante disparate, ¿qué podemos esperar de las próximas décadas?
O.H. La gran preocupación es que las economías no crezcan tan rápido. Cómo va a reaccionar la gente? Cómo superará la rabia de ver que sus vidas no van a mejorar ni las de sus hijos? Me preocupa que se busquen chivos expiatorios.
“El euro no sobrevivirá”
XL. ¿Como cuáles?
O.H. El ascenso de los populismos ya es un síntoma. O que se piense que con una vuelta al proteccionismo se va a solucionar algo. Mucha gente está cada vez más enfadada por los efectos de la globalización, pero el proteccionismo no los va a ayudar. Es malo para la economía. Trump se equivoca. Y también se equivoca aplicando una bajada de impuestos a los ricos. Va en dirección opuesta a lo que debería hacerse ahora.
XL. ¿Y qué debería hacerse?
O.H. Lo primero, debatir muy en serio hacia dónde nos conduce la automatización. Qué va a pasar si los robots hacen muchos trabajos? Grandes sectores de la población no van a tener un empleo nunca más. Y da miedo. Incluso si la sociedad acuerda que esta gente tenga un nivel de vida razonable y se crea un impuesto para sufragarlo.
XL. ¿Quién lo pagará?
O.H. Los trabajadores muy cualificados y las empresas que se aprovechan de la automatización… La buena noticia es que la automatización incrementa la prosperidad. Pero hay que buscar una manera de redistribuir esa riqueza. Y compensar a los que se quedan sin trabajo.
XL. Vale, pongamos que los políticos acuerdan algún tipo de compensación, ¿solucionado?
O.H. No, porque tendremos otro problema. ¿Cómo se va a sentir esa gente que no trabaja, aunque cobre? La autoestima y la felicidad dependen de sentirse útil. ¿Qué van a hacer? ¿Ir al fútbol? Van a ser muy infelices.
“¿Cómo se sentirá la gente que deje de trabajar por los robots? Aunque cobren dinero, serán infelices”
XL. ¿Qué me dice de Europa?
O.H. El brexit es muy problemático. Pero Francia ha dado buenas noticias; y Alemania, con la reelección de Merkel. Hay muchas cosas de la UE que me gustan, como el comercio y ¡es magnífico viajar sin pasaporte! Y muy cómodo tener la misma moneda, no pensar en cambiar libras o pesetas. Pero eso no quiere decir que el euro fuera una buena idea, los costes son enormes.
XL. ¿Sobrevivirá el euro?
O.H. Acabará por romperse. Lo que me preocupa es que, si no se desmantela ahora, acabe deshaciéndose en peores condiciones. Y no va a ser agradable.
XL. ¿De verdad que no le ve remedio al euro?
O.H. No existe una verdadera unión política en Europa. Y eso hace que resulte peligroso ceder algo tan importante como la política monetaria a una entidad ajena. Fue una de las causas del brexit. La gente tenía la impresión de que las autoridades que toman las decisiones ya no estaban en el Reino Unido, sino en Bruselas y Estrasburgo. Y eso no les gustaba. El descontento de los ingleses acabará aflorando en otras partes.
XL. ¿Y la UE superará estos problemas?
O.H. Sí. La mejor forma de sobrevivir pasa por no intentar integrarse demasiado. Francia, España, Alemania… son diferentes. La UE es una unión bastante buena, pero debe reconocer sus límites.
ERIC MASKIN (Nueva York, 1950)
Universidad de Harvard. Premio Nobel en 2007 por el diseño de mecanismos capaces de solucionar problemas que el mercado, por sí solo, no tiene interés en resolver. Por ejemplo, incentivar a las empresas que contaminan a reducir sus emisiones.
XLSemanal. Está usted empeñado en reformar el sistema electoral estadounidense…
Eric Maskin. Sí, está obsoleto. Trump cosechó casi tres millones de votos menos que Clinton… Eso distorsiona el deseo de los votantes. Y pone a la democracia en peligro. Además, tenemos que estar seguros de que el sistema no ha sido hackeado.
XL. ¿Qué otras conclusiones podemos sacar de las últimas elecciones en Europa y EE.UU.?
E.M. Que los políticos deben estar muy atentos al populismo. La erosión de la clase media y la reducción de los salarios a niveles de subsistencia llevan a la gente a votar a partidos extremistas.
“La educación dejará de estar orientada al empleo. No habrá mercado laboral”
XL. ¿Qué opina del brexit?
E.M. Una mala idea. La vuelta al proteccionismo… Que otros países lo imiten, que se produzca una desintegración de la Unión Europea, es un riesgo. Europa ha disfrutado setenta años de paz gracias a la cooperación económica. Si esta se deteriora, nadie sabe qué puede pasar.
XL. La diferencia entre ricos y pobres aumenta…
E.M. La globalización ha dado oportunidades a la gente con conocimientos, pero ha dejado fuera a los que no los tienen… Hablo de los países emergentes. En los ricos, el problema es otro. la automatización. Trump atrae a la gente que ve cómo ha perdido poder adquisitivo. Pero no da soluciones reales.
XL. ¿Y cuál sería una?
E.M. Redistribuir la riqueza, vía impuestos. Pero él pretende lo contrario, que los ricos paguen menos.
XL. O carga contra los inmigrantes…
E.M. También. Mire, mis abuelos eran judíos rusos que encontraron asilo en EE.UU. Y tengo muchos alumnos en Harvard que proceden de países considerados terroristas. Discriminar va en contra de los valores democráticos. Y de la ciencia…
XL. ¿Por qué?
E.M. La ciencia funciona gracias al intercambio de ideas. EE.UU. está a la cabeza en investigación gracias a todos aquellos que se han ido allí a investigar.
XL. ¿Qué podemos hacer?
E.M. Para empezar, darle una red de seguridad a la gente que perderá su trabajo por la automatización. Si pierdes tu trabajo porque la sociedad lo ha eliminado, te mereces una vida decente, vuelvas o no a encontrar un empleo.
XL. ¿Se refiere a la renta básica universal?
E.M. Sí. Estoy a favor. Va a ser muy importante. A largo plazo, la mayoría de los trabajos terminarán siendo eliminados por las máquinas. Pero nos tenemos que preparar para eso…
XL. ¿Cómo?
E.M. El sistema educativo tiene que reorientarse. Ahora está orientado a preparar para el mercado laboral. Pero, si desaparece el mercado laboral, habrá que pensar otras cosas…
XL. ¿Como qué?
E.M. La educación deberá enseñarnos a desvincular nuestros trabajos de nuestras identidades. Hoy por hoy, la mayor parte de la gente se ve a sí misma según lo que hace para ganarse la vida. Usted es periodista; yo, economista… Nos va a costar acostumbrarnos.
CRISTÓBAL PISSARIDES (Chipre, 1948)
London School of Economics. Premio Nobel en 2010 por sus investigaciones sobre la creación y destrucción de empleo. Sus análisis han mostrado los desajustes del mercado laboral.
XLSemanal. Como experto en empleo, ¿cuál es el asunto que más le preocupa?
Cristóbal Pissarides. La automatización. Es el reto del siglo.
XL. O sea, que los robots nos quiten el pan… 
C.P. Es verdad que las nuevas tecnologías siempre han destruido trabajos, pero también han aparecido nuevos.
“Vamos a la semana alemana de 26 horas”
XL. ¿No hay que asustarse entonces?
C.P. Es lógico preocuparse. Pero la automatización aumenta la productividad. Los países serán más ricos. Habrá más tarta que repartir. El problema va a ser cómo repartirla. Porque la distribución de recompensas no va a ser homogénea.
XL. Me lo temía…
En este momento estamos como en la Primera Revolución Industrial, pero con una diferencia abismal: entonces, los trabajadores que emigraron del campo a la ciudad lo hicieron para ganar más. Sus salarios mejoraron mucho. Esta vez no será así.
XL. Me está aterrorizando…
C.P. Entonces también había miedo. Los artesanos ingleses destruían las máquinas que les quitaban el trabajo. Rompían los telares… Pero me gustaría dejarlo claro. los países que se resistan a la automatización, pensando que va a destruir empleo, perderán competitividad. Y se quedarán atrás.
XL. ¿Quiénes están siendo los primeros damnificados?
C.P. Los empleos de oficina, los administrativos, los contables… La automatización no afecta a los trabajos de menor rango, como limpiadores… Pero tampoco les beneficia. Así que la desigualdad aumenta.
XL. ¿Y de dónde van a salir los nuevos empleos?
C.P. Habrá muchos trabajos relacionados con el ocio y la hostelería. Y con los cuidados de ancianos… Trabajos que hoy no están bien remunerados, porque la sociedad aún no los valora como se merecen.
XL. ¿Qué pueden hacer los gobiernos?
C.P. Recaudar más impuestos para reducir la desigualdad, financiar servicios que den empleo en salud, educación… Y la renta básica universal.
XL. Hasta hace poco era tabú…
C.P. Bueno, ahora está sobre la mesa, pero hay que ver la manera de implementarla con criterio.
XL. Usted dirá…
C.P. No más de 500 euros al mes y nunca por encima del salario mínimo, para no desincentivar a la gente a la hora de buscar trabajo.
XL. Y los que trabajen, ¿cuántas horas lo harán?
C.P. Menos que ahora [ríe]. Sabe usted quiénes son los europeos que le echan menos horas? ¡Los alemanes! Por qué?
XL. Ni idea.
C.P. Porque son los más productivos. Keynes dijo en 1930 que iríamos a una semana laboral de 15 horas. Yo apuesto a que en Europa nos iremos acercando a la ‘semana alemana’ de 26.
XL. ¿Cómo ve la recuperación de la eurozona después de la crisis?
C.P. Frágil. Alemania se niega a gastar más y eso perjudica al crecimiento de sus socios, cuyas decisiones políticas se basan solo en lo que le conviene a la economía alemana. Países como España han hecho un esfuerzo enorme para reformar su mercado de trabajo. Que Alemania gastase más aceleraría la recuperación.
LARS PETER HANSEN (Urbana, EE.UU., 1952)

Universidad de Chicago. Premio Nobel en 2013 por sus modelos para medir el riesgo financiero. Sus análisis han tenido numerosas aplicaciones fuera del ámbito de la economía.
XLSemanal. ¿Qué palabra definirá la época que viene?
Lars Peter Hansen. Incertidumbre.
XL. ¿A qué se refiere?
L.P.H. Cuando pensamos en nuestro futuro, sabemos que las cosas pueden no salir como las hemos planeado.
“Los economistas no tenemos una bola, pero los políticos nos piden respuestas”
XL. Vale, eso parece obvio.
L.P.H. Pero el problema es que no sabemos lo diferente que pueden llegar a ser. Y eso produce inseguridad, y para la gente es una sensación muy incómoda.
XL. ¿Y para los economistas?
L.P.H. También, la incertidumbre es difícil de introducir en nuestros modelos matemáticos.
XL. Quizá por eso sus modelos no siempre se cumplen…
L.P.H. Cierto. Pero pretender que no haya dudas, ignorar que las decisiones pueden tener consecuencias imprevistas, es mucho peor.
XL. ¿Entonces para qué sirven los economistas?
L.P.H. Los políticos nos piden juicios de valor contundentes, respuestas. La gente quiere que alguien le diga lo que tiene que hacer. Pero los economistas no tenemos una bola de cristal. Diseñamos modelos del futuro, pero no sabemos cuál es el correcto, o más bien sospechamos que ninguno lo es del todo.
XL. Usted investiga cómo introducir la incertidumbre en los modelos que predicen el cambio climático…
L.P.H. Mucha gente se pone nerviosa con eso, pero lo cierto es que no sabemos exactamente cómo va a influir la actividad humana en el clima. Ahora, eso no quiere decir que no haya que actuar. La mera posibilidad de que haya consecuencias, aunque no estén demostradas, es suficiente para tomar cartas en el asunto.
XL. ¿Cómo ve la recuperación económica?
L.P.H. Va por regiones… En Europa es más lenta por la incertidumbre vinculada al euro. Tampoco sabemos cómo va a comportarse China, cuyo crecimiento se ha ralentizado.
XL. ¿Puede afectar esta incertidumbre a la estabilidad de las democracias?
L.P.H. La desigualdad y la pobreza son grandes factores de desestabilización. En un sistema democrático, la gente debe sentir que tiene oportunidades…
XL. ¿Se refiere al ‘sueño americano’?

L.P.H. En EE.UU. nadie cree que todo el mundo deba triunfar, pero sí que la gran mayoría debe tener la oportunidad de hacerlo: si estudia, si trabaja, si tiene una buena idea… La población debe confiar en que todo el mundo tendrá esa oportunidad. Y no solo unos pocos privilegiados. Si la gente deja de creer en esto, las consecuencias políticas pueden ser funestas.